التخطيط
الاستراتيجي والتخطيط بعيد المدى:
بالرغم من استخدام المصطلحين بنفس
المعنى، إلا أنهما يختلفان في تأكيدها على البيئة "المفترضة". فالتخطيط بعيد المدى يعنى بتطوير خطة
لتحقيق مجموعة من الأهداف على مدى عدة سنوات مع افتراض أن المعرفة (المعلومات)
الحالية حول ظروف المستقبل ثابتة بما فيه الكفاية لتأكيد ثبات الخطة خلال تنفيذها. فعلى سبيل المثال في أواخر الخمسينات
وبداية الستينات كان الاقتصاد الأمريكي
ثابتاً نسبياً وبالتالي يمكن التنبؤ به، لذلك كان التخطيط بعيد المدى مفيداً.
أما التخطيط الاستراتيجي فإنه يفترض بأن
المؤسسة يجب أن تستجيب للبيئة الديناميكية المتغيرة (وليس البيئة الأكثر ثباتاً
المفترضة للتخطيط بعيد المدى). وبالتالي
فان التخطيط الاستراتيجي يؤكد أهمية اتخاذ القرارات التي تؤكد قدرة المؤسسة على
الاستجابة الناجحة للتغيرات في البيئة
التي تعمل فيها المؤسسة.
التفكير
الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية :
يكون التفكير الاستراتيجي مفيداً فقط
عندما يدعم التفكير الاستراتيجي ويقود إلى الإدارة الاستراتيجية " الأساس
للمؤسسة الفعالة". ويعنى
التفكير الاستراتيجي بالسؤال:" هل
نفعل الشئ الصحيح؟" وهو يستلزم المتغيرات الثلاثة التالية: غرض محدد، وفهم
للبيئة خاصة القوى التي تؤثر أو تدعم تحقيق ذلك الغرض وكذلك الإبداع في تطوير
استجابات فعالة لتلك القوى والمعوقات. أما الإدارة
الاستراتيجية فهي تطبيق التفكير الاستراتيجي في قيادة
المؤسسة، وهي تركز على المستقبل خلال سياق من
التغيرات ولكن في بيئة يمكن التنبؤ بها نسبياً.
الخطوات
الأساسية في عملية التخطيط الاستراتيجي
أولاً:
الجاهزية
لكي تقوم بالتخطيط الاستراتيجي لابد من
تقويم مدى الجاهزية لذلك خاصة مدى التزام العاملين في المؤسسة وقدرتهم على تكثيف
الجهود وتركيز الانتباه إلى " الصورة الكبرى". أما
إذا كانت هناك أزمة مالية تلوح في الأفق،
أو أن المؤسسة على وشك الرحيل،
أو أن البيئة مضطربة فإنه من غير
المناسب القيام بالتخطيط الاستراتيجي. إن
المؤسسة الجاهزة للتخطيط الاستراتيجي يجب ان تكون قادرة على:
§
تحديد القضايا المهمة
والخيارات التي يجب ان يناقشها التخطيط الاستراتيجي.
§
تحديد الأدوار (من
يعمل ماذا ؟....)
§
تشكيل لجنة للتخطيط.
§
تطوير صورة مستقبلية
للمؤسسة.
§
تحديد المعلومات التي
يجب جمعها لاتخاذ قرارات صائبة.
ثانياً:
إعداد الرؤية والرسالة
رسالة المؤسسة هي كمقدمة الكتاب التي
تجعل القارئ يعرف إلى أن يذهب الكاتب وهي توضح بان الكاتب يعرف إلى أين يذهب.
بالمثل فإن الرسالة تصف المؤسسة تماماً من خلال:
1.
الغرض: ويعني لماذا تتواجد المؤسسة، وما الذي تسعى لتحقيقه.
2.
العمل
: ويعني الطريقة
أو النشاط الرئيس الذي تحاول المؤسسة من خلاله تحقيق الغرض.
3.
القيم : وتعني المبادئ والمعتقدات التي تقود أفراد
المؤسسة أثناء سعيهم لتحقيق غرض المؤسسة.
كتابة
الرسالة :
تعنى
الرسالة بتوصيل جوهر وماهية المؤسسة للعملاء والجمهور، والعناصر التالية ضرورية في
تعريف ماهية المؤسسة.
بيان
الغرض: حيث يوضح غرض المؤسسة ماذا تسعى المؤسسة
لتحقيقه: لماذا وجدت المؤسسة؟ ما هي النتيجة
القصوى لعمل المؤسسة؟ وفي
تحديد الغرض من الضروري التركيز على المخرجات والنواتج وليس على الطريقة.
مثال يوضح غرض مؤسسة للإرشاد الصحي
والعقلي
§
مثال ضعيف:
"تقديم الخدمات الإرشادية" (يصف الطريقة وليس النتيجة)
§
مثال قوي:
"تحسين جودة الحياة" (
يصف النتيجة النهائية)
بيان
العمل: وهو
يجمل العمل والأعمال (الأنشطة/البرامج) التي تقوم بها المؤسسة لتحقيق غرضها.
والرسائل غالباً تتضمن الفعل " يقدم" أو تربط الغرض بالأعمال.
مثال
تحسين جودة الحياة من خلال تقديم الخدمات الارشادية
القيم
: وهي
المعتقدات التي يتبناها أفراد المؤسسة بوجه عام ويجتهدون لتطببيقها، فالقيم توجه أفراد المؤسسة في أداء
عملهم.
بالإضافة إلى العناصر الثلاثة السابقة،
يمكن معالجة الأسئلة التالية خلال تطوير رسالة المؤسسة :
§
ما المشكلة أو الحاجة
التي تحاول المؤسسة معالجتها؟
§
ما الذي يجعل مؤسستك
فريدة؟
§
من المستفيد من عملك؟
رؤية
المؤسسة:
أما رؤية
المؤسسة فهي توضح صورة للنجاح الذي يمكن أن تحققه
المؤسسة، وهي تجبيب على السؤال: كيف يبدو النجاح؟ أو هي حلم أو طموح يراود العاملين في المؤسسة ويسعون لتحقيقه.
ويجب أن تكون الرؤية واقعية، وصادقة،
ومصاغة بطريقة جيدة، وسهلة الفهم، ومناسبة،
وطموحه، ومستجيبة للتغيير. ويجب أن توجه
الرؤية طاقات المجموعة وتخدم كدليل للعمل. إنها يجب أن تتوافق مع قيم المؤسسة وأن
تتحدى وتحفز العاملين لتحقيق الرسالة.
خلاصة
الخطوة الثانية: إعداد المؤسسة لرسالتها
ورؤيتها.
ثالثاً
: تقييم الوضع الحالي للمؤسسة.
ويقصد بذلك الوعي بالمصادر المتاحة
والنظر إلى البيئة المستقبلية حتى تتمكن المؤسسة من الاستجابة بنجاح للتغيرات
البيئية.
إن تقييم الوضع الحالي للمؤسسة يعني
تحديد المعلومات الحالية حول نقاط القوة ونقاط الضعف في المؤسسة، وكذلك المعلومات
حول الأدوار اتجاه القضايا الحساسة التي تواجهها المؤسسة والتي يجب أن تتضمنها
خطتها الاستراتيجية مثل قضايا التمويل، فرض البرامج الجديدة، تغير القوانين أو
تغير احتياجات العملاء وهكذا. الأمر المهم هنا هو اختيار القضايا الأكثر أهمية من
أجل معالجتها.
وفي هذه الخطوة
يلزم تحليل بيئة التخطيط ومن الأساليب المستخدمة في ذلك:
تحليل SWOT
وهو من
الأساليب الشائعة في تحليل بيئة التخطيط ويهدف إلى تحديد نقاط القوة Strengths ونقاط الضعف
Weaknesses المرتبطة
بالبيئة الداخلية للمؤسسة، وكذلك الفرص المتاحة Opportunities أمام
المؤسسة، والتهديدات Threats التي قد
تواجه المؤسسة في المستقبل وهي ترتبط بالبيئة الداخلية للمؤسسة.
إن تحديد نقاط
القوة داخل المؤسسة يساعد في الاستغلال الأمثل لهذه النقاط والاعتماد عليها في
تحديد الأولويات التي يمكن تحقيقها. أما تحديد نقاط الضعف فإنه يساعد في التتنبيه
إلى ضرورة العمل الجاد من أجل التغلب على هذه النقاط وتحويلها إلى نقاط قوة. أما
تحديد الفرص المتاحة أمام المؤسسة فإنه يساعد في التخطيط لاستغلال هذه الفرص
والاستفادة منها بينما يساعد تحديد التهديدات والمخاطر التي تواجه المؤسسة في
تلافي خطرها والاستعداد لمواجهتا حتى لا تباغت المؤسسة وهي غير جاهزة لمواجهتها
والتعامل معها، وهذا يساعد في التقليل من الآثار السلبية التي يمكن أن تلحق
بالمؤسسة بسبب هذه المخاطر والتهديدات إذا لم يتم اتخاذ الترتيبات والإجراءات
اللازمة لمواجهتها.
تحليل STEEP
ويقصد بهذا
التحليل تحديد العوامل التالية التي تؤثر على عمل المؤسسة سواء كانت هذه العوامل
داخلية أو خارجية:
▪
العوامل الاجتماعية S (Social)
▪
العوامل الفنية T (Technical)
▪
العوامل الاقتصادية E (Economic)
▪
العوامل التربوية. E ( Educational)
▪
العوامل السياسية P
(political)
خلاصة
الخطوة الثالثة: قاعدة بيانات حول
المعلومات النوعية التي يمكن أن تستخدم في اتخاذ القرارات وقائمة بالقضايا الحساسة
التي تتطلب استجابة من المؤسسة.
رابعاً:
تطوير الاستراتيجيات والأهداف الكبرى والأهداف الخاصة:
بعدما يتم الاتفاق على رسالة المؤسسة
ورؤيتها ويتم تحديد القضايا الرئيسية فان الوقت يكون قد حان لتحديد ماذا يمكن أن
نفعل بكل ذلك. أي تحديد الأساليب التي يمكن أن تتخذ
(الاستراتيجيات) والنتاجات العامة والخاصة التي يجب تحديدها ( الأهداف الكبرى
والأهداف الخاصة).
إن ذلك قد يأتي من خلال إلهامات فردية
ومناقشات جماعية، وأساليب محددة لاتخاذ القرارات الرسمية وغيرها. ولكن في النهاية
يجب على قيادة المؤسسة الموافقة على كيفية معالجة القضايا المهمة.
إن
ذلك يمكن أن يأخذ وقتاً ويستلزم مرونة كبيرة، فالمناقشات في هذه المرحلة دائماً
تستلزم معلومات إضافية أو إعادة تقييم للاستنتاجات التي يتم التوصل إليها من خلال تقييم الواقع. المهم هنا عدم الخوف من العودة إلى خطوات أولية
للاستفادة من المعلومات المتاحة لبناء أفضل خطة ممكنة.
خلاصة
الخطوة الرابعة: تحديد الخطوط العريضة
التي توضح اتجاهات المؤسسة الاستراتيجية، أي الاستراتيجيات العامة والأهداف الكبرى
والأهداف الخاصة التي تستجيب للقضايا الملحة.
خامساً:
إكمال الخطة المكتوبة
تتضمن هذه الخطوة وضع كل شئ على الورق
والوصول إلى مسودة لتوثيق التخطيط النهائي من أجل مراجعتها من قبل متخذي القرار،
فهذا هو الوقت المناسب لاستشارة الصف الأعلى من المسئولين لتحديد ما إذا كانت هذه الوثيقة قابلة للترجمة
إلى خطط إجرائية، والتأكد من أن الخطة تجيب على الأسئلة المفتاحية
والمهمة حول الأولويات والتوجهات بتفاصيل كافية.
إنه من الخطأ إخفاء الخلافات التي يمكن
أن تحدث في هذه المرحلة لمجرد إنهاء العملية بسرعة. فالخلاف إن كان خطيراً قد يقوض فعالية التوجهات
الاستراتيجية التي تم اختيارها بواسطة لجنة التخطيط.
خلاصة
الخطوة الخامسة : الخطة الاستراتيجية
فوائد
التخطيط الاستراتيجي:
1.
يوضح الإطار والاتجاه
الذي يقود ويدعم إدارة المؤسسة.
2.
يحدد رؤية وغاية
مشتركة لجميع العاملين بالمؤسسة.
3.
يزيد مستوى الالتزام
نحو المؤسسسة وأهدافها.
4.
يحسن نوعية الخدمات
المقدمة للعملاء وطرق قياس هذه الخدمات.
5.
يزيد من احتمال توفير
الدعم وتطوير الأفراد.
6.
تحديد الأولويات
والمصادر اللازمة.
7.
زيادة القدرة على
التعامل مع المخاطر الخارجية.
8.
المساعدة فى إدارة
الأزمات.
ثانياً: الجانب التطبيقي
توظيف التخطيط الاستراتيجي في إعداد
الخطة التطويرية للمدرسة
تعريف خطة تطوير المدرسة: وثيقة
تصف الخطة التي تبنتها المدرسة لكي تعمل في ضوء رؤية واضحة للمستقبل.
دورة التخطيط:
تمر عملية
التخطيط الاستراتيجي لتطوير المدرسة بدور كاملة تتضمن عدة مراحل كما يلي:
▪
تحديد الرؤية والرسالة والأهداف الكبري، ويتم ذلك في ضوء القيم التي
يتبناها العاملون في المدرسة وتوجه سلوكهم نحو إنجاز أهداف المدرسة.
▪
التدقيق ووضع الأولويات، ويتضمن ذلك تحليل بيئة التخطيط من خلال تحديد نقاط
القوة والضعف داخل المدرسة، وكذلك تحديد الفرص المتاحة والتهديدات من البيئة
الخارجية المؤثرة على المدرسة. وقد يستخدم في ذلك تحليل SWOT أو تحليل STEEP
▪
تحديد الأهداف العامة للمدرسة: وهي الأهداف التي يرجى تحقيقها خلال عامين
دراسيين وتنبع من الاحتياجات الحقيقية للمدرسة وفي ظل الأولويات التي يتم تحديدها
من خلال معايير معينة.
▪
تحديد الأهداف الخاصة: وهي الأهداف التي يمكن تحقيقها خلال فترة زمنية لا
تزيد عن عام دراسي واحد، وتتفرع هذه الأهداف من الأهداف العامة.
▪
نشر الخطة والتعريف بها سواء الخطة المعلنة والتي يجب نشرها على مستوى جميع
المهتمين بعمل المدرسة، أو الخطة الإجرائية والتي يجب تعميمها على جميع المعنيين
بتنفيذها وتقويمها.
▪
التنفيذ والمراقبة: حيث يتم تنفيذ جميع الأنشطة حسب ما هو مخطط ويتم مراقبة
هذه العملية وتسجيلها لمعرفة مدى الالتزام بتنفيذ الأنشطة المقترحة حسب المخطط.
▪
التقويم: حيث يتم التقويم بشكل تكويني ونهائي وباستخدام أدوات مناسبة تعطي
تغذية راجعة يمكن الاستفادة منها في تعديل المسار.
مصادر التخطيط:
هناك عدة مصادر
يمكن الرجوع إليها أثناء التخطيط الاستراتيجي لتطوير المدرسة، ومن هذه المصادر ما
يلي:
▪
توجهات دائرة التربية
والتعليم.
▪
المناهج الدراسية.
▪
المستجدات التربوية.
▪
البحوث والدراسات.
▪
حاجات المجتمع المحلي.
▪
الخطط السابقة.
▪
حاجات الطلبة.
▪
البيئة
المادية للمدرسة.
نشاط تدريبي:
أضف مصادر أخرى يمكن الرجوع إليها أثناء إعداد خطة تطوير المدرسة.
|
إجراءات التنفيذ
|
قائد النشاط والمشاركون
|
الموارد المطلوبة
|
الزمن
|
المراقبة
|
التقويم
|
|
إعداد وتوزبع مادة تربوية حول
أهمية تكنولوجيا المعلومات ودورها في التعليم
|
مدير المدرسة
|
أوراق تصوير
|
|
عرض المادة على مشرف الاجتماعيات
|
|
|
عقد دورة تدريبية لمدة 12 ساعة
حول استخدام برنامج Power
Point
|
معلم الحاسوب
|
معمل حاسوب
أسطوانات وأوراق
|
|
|
استبانة
|
|
عقد ورشة عمل حول توظيف برنامج PP وجهاز LCD في تدريس الجغرافيا
|
مشرف الوسائل التعليمية ومشرف الاجتماعيات
|
جهاز حاسوب
LCD
|
|
|
استبانة
|
|
تنفيذ درس توضيحي حول توظيف
برنامج PP وجهاز LCD في تدريس الجغرافيا
|
المعلم
مدرسة:
مشرف الاجتماعيات
|
جهاز حاسوب
LCD
|
|
|
استبانة
زيارات صفية
|
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق